2025年5月26日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于完善中国特色现代企业制度的意见》，明确鼓励民营企业根据实际情况采取合伙制。在民营经济高质量发展、扎实推进共同富裕的时代背景下，港股上市公司呷哺呷哺集团于7月16日正式推出“凤还巢”合伙人计划，以内部治理创新激活企业内生动力。截至12月，该计划落地仅半年便完成两轮布局，合伙门店增至13家、内部合伙人达50余人，首批门店实现营收同比增长超30%、利润率稳定在30%以上的经营佳绩。这一实践以“风险共担、利益共享”的合伙制模式，为餐饮行业乃至劳动密集型服务业打造了“企业发展与员工成长共进”的高质量发展样本，成为中央相关政策在民营餐饮企业落地的生动实践。

机制创新：三方持股构建合规共赢的事业共同体

作为上市公司，呷哺呷哺的“凤还巢”计划历经两三年合规筹备，在法律保障、分红规划、人员筛选等方面完成系统化设计，最终构建出合伙人与集团、集团高管三方共同持股的创新模式，与单纯收取加盟费的传统模式形成本质区别。该计划面向内部运营经理、店长等核心岗位员工开放，合伙人无需承担开店资金与品牌管理成本，由集团提供品牌授权、供应链保障、人员培训、运营督导的全周期支持，所有合伙门店均遵循集团统一的管理标准与食品安全体系，共享全球供应链的成本与品质优势。

“这不是简单的激励调整，而是企业内部生产关系的优化，核心是让员工从‘打工人’变成‘事业合伙人’。”呷哺呷哺集团创始人、董事长贺光启表示，集团将门店利润的30%—40%向营运端倾斜，通过股权绑定实现真正的利益共享，而这一模式的落地，正是对中央鼓励民营企业优化治理结构、创新组织形式政策号召的具体响应。资深餐饮连锁战略与资本专家文志宏评价，这种多方利益捆绑的模式，从制度层面解决了连锁餐饮行业人才绑定的核心问题，为企业精细化运营奠定了组织基础。

效能释放：经营数据印证合伙人制内生动力

机制的创新迅速转化为可量化的经营实效。呷哺呷哺集团2025年中期业绩报告及后续经营数据显示，首批合伙门店单店月营业额超35万元，翻台率稳定在3次以上，投资回收期最短仅4个月；截至12月，首批门店营收同比增幅超30%，利润率均保持在30%以上，远超行业平均水平。

经营数据的提升，根源在于合伙人“为自己干”的主人翁意识充分激发。贺光启介绍，成为合伙人后，门店员工主动延长接单时间、精细化管控食材损耗、优化人力排班，甚至主动参与门店租金谈判，每个运营环节都围绕利润优化发力。为进一步激发合伙人积极性，集团在落地后迅速根据一线反馈优化机制，将合伙门店管理费率下调2%，分红周期由季度缩短至月度，以实实在在的让利让员工共享经营成果，这一举措也吸引了更多内部员工参与第二轮合伙人计划。

授权赋能：统标之下激活一线敏捷经营活力

在坚守集团统一供应链与品质标准的前提下，“凤还巢”计划赋予合伙门店充分的经营灵活性，构建起“自下而上”的市场快速反馈机制。集团明确要求合伙门店可根据区域市场需求灵活调整产品与食材，例如针对云贵川地区喜食辣品与动物内脏的饮食特点，门店可自主提议适配性食材与菜品，相关调整的审批流程从原本的半个月缩短至一周，大幅提升了门店的市场适配能力。

这种“统标+灵活”的模式，实现了品牌品质把控与区域市场创新的双向平衡。呷哺呷哺相关负责人表示，集团为合伙门店组建了专属服务团队，从选址评估到营销策划提供全流程支持，而一线经营决策权的下放，让门店能精准捕捉本地消费需求，让产品与服务更贴合市场，这也是合伙门店经营效率显著提升的重要原因。

模式延伸：合伙制成为集团多元战略核心动能

“凤还巢”计划的成功试水，为呷哺呷哺集团的多元化战略提供了可复制的组织模式。依托近三十年的供应链积淀，集团新成立的“呷牛排”事业部从创立之初便全面采用合伙制组织模式，该品牌聚焦人均百元左右的高品质平价牛排赛道，计划于2026年开春正式落地，其门店店长均由合伙人担任，实现从制度设计到团队搭建的全链条合伙制布局。

2025年12月31日，集团旗下全新自选小火锅品牌“呷哺牧场”在上海开出全国首店，同样延续了合伙制的核心逻辑。该品牌主打“高质价比”，单人消费低至29.82元即可享受锅底任选、三十余款时蔬畅吃，依托集团自有内蒙古锡林郭勒盟16.1万亩黄金牧场的有机羊肉资源，实现从草原到餐桌的品质保障，首店落地后计划春节前在上海再开两家门店，完成初步市场布局。合伙制的模式复制，让集团在拓展新赛道时，从一开始就绑定了核心团队的利益，为新品牌发展注入强劲内生动力。

行业启示：为服务业共富发展提供民企实践样本

当前，餐饮行业正从传统直营模式向“直营+合伙+加盟”的灵活模式转型，红餐网发布的行业分析指出，“合伙制2.0”是市场竞争、监管升级下的行业必然趋势，其核心在于“融人、融钱、融资源”，通过收益共享绑定店长、厨师长等核心人才，解决连锁品牌规模化发展中的人才瓶颈。呷哺呷哺的“凤还巢”计划，正是餐饮行业“合伙制2.0”的典型实践，其以内部员工为核心的合伙模式，不仅避免了传统加盟模式的管理失控问题，更让企业发展成果真正惠及一线劳动者。

在贺光启看来，呷哺呷哺的合伙制实践，核心是坚守“与奋斗者共享成果”的价值观，通过制度创新让员工获得更丰厚的回报，让企业在提升运营效率的同时，为消费者提供更具质价比的产品与服务。作为劳动密集型服务业的代表，呷哺呷哺的探索证明，民营企业通过内部治理创新，能够实现企业发展、员工增收、消费者获益的多方共赢。未来，集团计划每年新增50至100家合伙门店，将这一模式持续推广，以更大范围的实践探索服务业共同富裕的新路径。

此次呷哺呷哺的合伙制实践，为民营经济高质量发展提供了重要启示：唯有将企业发展与员工成长深度绑定，将自身发展融入国家共同富裕的战略大局，民营企业才能持续激发内生动力，在市场竞争中实现可持续发展。而这一实践也为更多劳动密集型服务业提供了可借鉴的模式，让合伙制成为推动行业高质量发展、实现共同富裕的重要抓手。（雷武 许传馨）